Essai sur la rétention du personnel en entreprise
Type de projet :
Essai/Recherche
Propriétaire :
Université Laval
Année de production :
2019
Contexte général :
Au moment de l’étude, près de 40 % des PME canadiennes peinaient
à embaucher, et la littérature estime que remplacer un employé peut coûter de l’ordre de 150 % de son salaire annuel. Dans ce contexte, la rétention est devenue un enjeu stratégique, pourtant les outils classiques (salaire, reconnaissance, avantages) semblent atteindre leurs limites.
Des chercheurs la décrivent même comme un « wicked problem » : mal défini, en mouvance constante, sans solution unique.
La question
Les PME du secteur sportif québécois utilisent-elles le design thinking pour concevoir leur stratégie de rétention, et à quelles conditions?
Ma démarche
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Cadrage théorique : rétention et roulement du personnel, design thinking en management.
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Entretiens semi-dirigés avec les gestionnaires de 7 PME, de 5 à 373 employés (fabricants et détaillants d’articles sportifs), d’environ 25 minutes chacun.
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Transcription, codage à deux niveaux, puis anonymisation des données.
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Hypothèse à tester : le design thinking s’intègre dans les cultures de gestion horizontales et participatives, et pas dans les cultures verticales.
Ce que j’ai constaté
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La majorité copiait. Cinq entreprises sur sept avaient bâti leur plan de rétention selon une logique du type « si ça marche chez les concurrents, ça marchera chez nous » : assurances collectives, REER, rabais, événements. Rien ne montrait qu’on avait cherché à comprendre les besoins réels de leurs équipes.
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Une seule concevait vraiment. Cette entreprise avait remplacé une gestion descendante par une gestion ascendante. Elle avait sondé ses employés pour cartographier les enjeux, puis confié chacun à un comité multidisciplinaire chargé d’enquêter et de proposer des solutions. Résultat : environnement de travail, image de marque, horaires et initiatives écologiques revus à partir de l’expérience des employés.
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La culture participative ne suffit pas. Certaines entreprises avaient des comités et un discours d’équipe, mais ceux-ci servaient à la communication ou à l’opérationnel, pas à repenser l’expérience.
Ce que ça m’a appris
Pour que le design thinking s’installe, il a fallu trois choses réunies : un dirigeant formé à une méthode, un problème de rétention réel qui force à agir, et la volonté d’impliquer les employés (dans le cas observé, trois ans se sont écoulés entre la formation du dirigeant et le changement). L’enseignement central : fidéliser ne consiste pas à empiler des avantages, mais à comprendre ce dont chaque équipe a besoin, puis à itérer.
Limites et suites
L’échantillon était petit et de convenance, et les données ne venaient que des gestionnaires. La suite naturelle serait un sondage auprès des employés et une observation terrain des comités.
